STRATEGI RUMAH SAKIT DALAM MENGELOLA KRISIS PUBLIC RELATIONS
AKIBAT INSIDEN KESELAMATAN PASIEN
(STUDI KASUS DI RSUD X)

PUBLIKASI ILMIAH

Disusun oleh :
SAFARI HASAN
NIM 0920732019

PRORAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN RUMAH SAKIT
PROGRAM PASCA SARJANA FAKULTAS KEDOKTERAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2011

STRATEGI RUMAH SAKIT DALAM MENGELOLA KRISIS PUBLIC RELATIONS
AKIBAT INSIDEN KESELAMATAN PASIEN
(STUDI KUALITATIF DI RSUD X)

Safari Hasan ¹, Arief Alamsyah ², Armanu Thoyib³
1.Safari Hasan: Mahasiswa Prodi Magister Manajemen Rumah Sakit , FKUB
2. Arief Alamsyah: Staf Pengajar Fakultas Kedokteran. Univ. Brawijaya
3. Armanu Thoyib: Guru Besar Fakultas Ekonomi Univ. Brawijaya

ABSTRAK
Permasalahan rumah sakit yang kompleks diantaranya permasalahan keselamatan pasien, kebebasan pers dan keterbukaan arus informasi menjadikan rumah sakit rentan untuk mendapatkan pemberitaan negatif dari media. Jika hal ini tidak di kelola dengan baik akan menimbulkan krisis public relations yang berdampak pada reputasi, citra dan kredibilitas rumah sakit.
Penelitian dilaksanakan di RSUD X yang merupakan rumah sakit milik salah satu Pemerintah Daerah Kabupaten di Propinsi Jawa Timur. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pelaksanaan program public relations dari instalasi Humas RSUD X, strategi yang digunakan di RSUD X dalam mencegah krisis public relations yang disebabkan oleh insiden keselamatan pasien, serta efektifitas strategi public relations yang digunakan dalam mencegah krisis.
Metodologi Penelitian yang digunakan adalah kualitatif deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara kepada keluarga pasien, kepala Instalasi Humas, manajemen rumah sakit, wartawan dan pimpinan LSM. observasi terhadap aktivitas Instalasi Humas dan studi dokumen berkaitan dengan public relations.
Pelaksanaan program public relations di Instlasi Humas RSUD X yang telah dilakukan meliputi; penyediaan layanan informasi, penerimaan pengaduan, penyelenggaraan komunikasi dan pendokumentasian kegiatan. Strategi public relations ditempuh guna mengatasi krisis meliputi; penunjukan satu juru bicara, penanganan krisis secara berjenjang, membangun pola koordinasi dan konsolidasi internal, melokalisir permasalahan, menjalin hubungan baik dengan media, menawarkan kompensasi kepada insan media, melaksanakan koordinasi lintas instansi, serta melaksanakanan kampanye public relations pasca krisis.
Strategi penanganan krisis public relations di RSUD X tidak mengacu kepada standar teori penanganan krisis public relations dari Barat namun mengacu pada local wisdom yaitu “guyub rukun”. Strategi yang diterapkan RSUD X berhasil meredam krisis public relations hanya pada fase prodomal, namun persepsi dan opini publik terhadap RSUD X masih negatif dan menjadi ancaman tersembunyi yang sewaktu-waktu akan muncul kembali menjadi kisis.
Kata Kunci : strategi rumah sakit, hubungan masyarakat, krisis public relations, instalasi Humas, opini publik, efektivitas strategi

PENDAHULUAN
Rumah sakit adalah suatu organisasi yang sangat kompleks karena bersifat padat modal, padat tenaga kerja, padat teknologi dan juga padat masalah (Widayat, 2009). Peran rumah sakit semakin luas karena memiliki fungsi sosial sebagai penyedia layanan kesehatan, sekaligus fungsi komersial sebagai industri jasa kesehatan. Kondisi ini memaksa rumah sakit untuk menerapkan konsep dan strategi bisnis yang profesional di segala bidang, termasuk pada bidang public relations.
Kompleksitas permasalahan rumah sakit, diantaranya adalah insiden keselamatan pasien serta kebebasan pers dan keterbukaan arus informasi menjadikan rumah sakit sangat rentan mendapatkan pemberitaan negatif dari media. Pemberitaan negatif dari media dapat memicu timbulnya krisis public relations. Secara umum krisis public relations dapat diartikan sebagai suatu kondisi dimana peristiwa, rumor, atau informasi akan memberi pengaruh buruk terhadap reputasi, citra, dan kredibilitas rumah sakit (Nova, 2009).
RSUD X merupakan rumah sakit milik sebuah pemerintah Kabupaten di propinsi Jawa Timur. Rumah sakit ini sangat rentan mengalami krisis Public Relations karena sering mendapatkan pemberitaan negatif dari media. Jumlah pemberitaan yang termasuk kategori pemberitaan negatif yang diterima oleh pihak RSUD X selama bulan Januari hingga Oktober 2010 adalah sebanyak sebelas berita. Dua kasus kasus diantaranya adalah terkait dengan keselamatan pasien.
Instalasi Humas merupakan unit yang bertanggungjawab dalam menjalankan fungsi kehumasan RSUD X, dalam mengelola krisis public relations Instalasi Humas memiliki peran yang strategis dalam menjaga citra rumah sakit. Terkait dengan hal tersebut penulis mencoba meneliti sejauh mana program yang dijalankan instalasi Humas RSUD X di bidang public relations, strategi yang ditempuh dalam mencegah krisis public relations akibat insiden keselamatan pasien, serta efektivitas strategi public relations rumah sakit dalam mencegah krisis public relations.
Kompleksitas permasalahan yang sangat tinggi, keberhasilan dalam mencegah krisis serta banyak pihak (stake holder) yang terkait dengan permasalahan di RSUD X menjadikan strategi RSUD X dalam menghadapi krisis public relations menarik untuk dikaji sebagai pembelajaran. Hingga penelitian ini dibuat, sepengetahuan penulis belum ada penelitian lain tentang krisis public relations di rumah sakit.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan pendekatan deskriptif. Penelitian kualitatif deskriptif dipilih penulis karena harapan untuk mendapatkan pemahaman yang otentik dengan yang dirasakan oleh narasumber dilapangan sekaligus mempelajari permasalahan, tata cara, sikap, tindakan, pandangan serta hubungan yang terjadi dari fenomena manajemen krisis public relation di RSUD X (Moleong 2004).
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus (case study). Studi kasus adalah untuk mempelajari, menerangkan, atau menginterpretasikan suatu kasus (case) dalam konteknya secara natural tanpa adanya intervensi dari pihak luar (Yin, 1996). Pendekatan studi kasus digunakan karena fokus penelitian telah ditetapkan yaitu pada entitas RSUD X dengan permasalahan yang diangkat tentang strategi dalam menghadapi krisis public relations dan telah dibatasi secara ruang dan waktu.
Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara kepada informan, observasi dan studi dokumentasi. Informan yang dipilih meliputi: kepala Instalasi Humas, Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan, Wakil Direktur bidang Umum dan Keuangan, Keluarga Pasien, wartawan Harian Radar Jawa Pos, dan Pimpinan LSM DKR. Pelaksanaan observasi berlangsung secara pasif dimana peneliti melaksanakan pengamatan terhadap staf Instalasi Humas dalam menjalankan aktivitas kehumasan namun tidak terlibat dalam kegiatan. Dokumen yang digunakan untuk penelitian meliputi dokumen Tata Kelola RSUD X, dokumen Panduan Perilaku Karyawan, kliping koran serta dokumen lain yang mendukung.
Kegiatan analisa data dilakukan melalui reduksi data, penyajian data dan pnarikan kesimpulan. Ketiga kegiatan ini dilaksanakan secara simultan sejak awal penelitian. Kredibilitas (validasi internal) dilakukan dengan triangulasi, diskusi dengan pembimbing, dan membaca referensi. Validitas eksternal (transverabilitas) penelitian adalah dengan menuliskan strategi pengumpulan data, dan analisa data.
HASIL PENELITIAN

Program dan aktivitas public relations instalasi Humas RSUD X.
Peneliti menggunakan model kerangka kerja 7S dari Mc Kinsey dalam mendeskripsikan program dan aktivitas public relations dari Instalasi Humas di RSUD X. Model 7S dari Mc Kinsey meliputi hard variables yang meliputi strategy, structure dan system, serta soft variables yang terdiri atas style, staff, skill dan shared value.
Strategi Organisasi
Berdasarkan SK Direktur RSUD X Nomor: 188.4/68/206/2010 tanggal 2 Januari 2010 tentang Tugas Pokok dan Fungsi Instalasi Humas di RSUD X, strategi kehumasan yang diterapkan meliputi empat hal, yaitu: memberikan pelayanan informasi kepada pasien dan atau masyarakat, karyawan dan media, menerima pengaduan dari masyarakat, menyediakan layanan sistem komunikasi dan dokumentasi kegiatan. Kegiatan promosi kegiatan juga dilaksanakan oleh Instalasi Humas, sebagaimana wawancara dengan Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan:
“…. diantaranya sebagai pusat informasi baik lewat telepon atau datang. Kemudian dokumentasi baik foto dan video kegiatan rumah sakit. Terus promosi kesehatan atau PKRS seperti info penyakit, prosedur pelayanan dan sebagainya.” (W230411S)
Struktur Organisasi
Keberadaan organisasi Instalasi Humas RSUD X ditetapkan berdasarkan Surat Keputusan Bupati Y Nomor 913 Tahun 2001 tentang Petunjuk Pelaksaaan Peraturan Daerah Kabupaten Y Nomor 64 Tahun 2001 tentang Pembentukan dan Susunan Organisasi Rumah Sakit X.
Instalasi Humas RSUD X dipimpin oleh seorang Kepala Instalasi yang mengkoordinasikan staf Humas dalam menjalankan tugas-tugas yang bersifat teknis fungsional. Kepala Instalasi Humas dalam menjalankan tugasnya bertanggung jawab kepada Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan. Dalam menyusun dan mengelola anggaran dan program, Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan selaku pejabat struktural selalu berkoordinasi dengan Kepala Instalasi Humas selaku pejabat fungsional. Hal ini didasarkan atas wawancara peneliti dengan Wakil Direktur Umum dan Keuangan RSUD X yang menyatakan:
“Kasi Penelitian dan Monitoring adalah jabatan struktural yang mengelola program dan anggaran kehumasan…” (W230411M).
“…dalam tugasnya pejabat struktural harus berkoordinasi dengan pejabat fungsional dalam membuat program dan menyusun anggaran” (W230411M)

Berdasakan studi dokumentasi, peneliti menemukan fakta jika Instalasi Humas RSUD X belum memiliki struktur organisasi yang baku, bagan organisasi Instalasi Humas yang menunjukkan susunan fungsi dari bagian-bagian di organisasi serta tidak ada dokumen pembagian kerja yang spesifik.
Sistem Organisasi
Prosedur kerja dari proses kinerja dan sistem manajerial pada umumnya dokumentasikan dalam bentuk Standard Operating Procedure (SOP). Tujuan dari penerapan SOP adalah untuk mewujudkan pelaksanaan proses kinerja dan pelaksanaan kegiatan pelayanan pada setiap unit kerja agar sesuai dengan standar yang ditetapkan dan dapat digunakan sebagai bahan evaluasi terhadap pelaksanaan proses kinerja itu sendiri (Tambunan, 2008).
Menurut Kasi Penelitian dan Monitoring pelayanan, Instalasi Humas memiliki SOP Penanganan Krisis Kehumasan yang ditetapkan sejak akhir tahun 2010 menjelang pelaksanaan akreditasi Rumah Sakit. Namun tentang keberadaan dokumen SOP kehumasan tersebut serta implementasinya dilapangan, Kasi Penelitian dan Monitoring tidak memberikan penjelasan yang rinci.
“Yaaaa… (terkesan ragu-ragu menjawab, dengan tersenyum simpul) saya pikir SOP itu sudah hampir sama dengan yang kita lakukan sehari-hari, Cuma sebelumnya belum terdokumentasi. Jadi SOP yang ada tersebut, kita bagikan ke Instalasi untuk dipelajari.” (W230411S).
Kepala Instalasi Humas ketika diwawancarai peneliti menyatakan belum pernah melihat SOP tentang Krisis Kehumasan.
”Setahu saya belum ada Protap atau SOP yang berkaitan dengan masalah tersebut, yang kita lakukan baru membuat Surat Ijin pengambilan gambar dan wawancara untuk wartawan.” (W180411)
Hasil wawancara dengan pihak eksternal yaitu wartawan Radar Jawa Pos terkait dengan SOP penanganan krisis kehumasan di RSUD X memperkuat pendapat Kepala Instalasi Humas
“…mereka itu tidak punya pola atau program dalam mengatasi krisis. Jadi polanya, kalau muncul berita negatif mereka baru merespon.” (W20511).
Pimpinan LSM DKR setempat juga menambahkan tentang waktu penanganan permasalahan kehumasan relatif lama yaitu berkisar dua hingga tiga hari.
“…idealnya jika muncul permasalahan…sudah harus ada jawaban secepatnya, idealnya sekitar 4-5 jam, sedangkan selama ini yang terjadi setelah 2-3 hari baru ada jawaban.”(W110411).
Pendekatan Kepemimpinan (style)
Berdasarkan wawancara peneliti terhadap Kepala Instalasi Humas diperoleh informasi tentang pendekatan kepala instalasi dalam memimpin dan mengelola Instalasi Humas adalah membangun hubungan personal dengan staf, membangun kebersamaam, tim, mentaati aturan yang telah disepakati bersama, serta tupoksi yang telah ditetapkan
“…semua harus mendapatkan hak yang sama, dalam artian kalau ada rejeki ya harus dibagi”(W180411)
“…membangun kedekatan personal dengan mereka satu persatu, saya berusaha mengetahui latar belakang mereka masing-masing”(W180411)
Kepala Seksi Penelitian dan Monitoring Pelayanan memberikan pendekatan kepemimpinan berupa memberikan kesempatan untuk berkreasi dan berinovasi terhadap staf.
“Selama ini saya memberikan keleluasaan dan kebebasan dalam berinovasi, saya akan semakin senang jika punya staf yang maju dan mereka berinovasi. Kita hanya mengevaluasi dan memberikan perbaikan jika ada yang salah. Saya juga terbuka jika ada pertanyaan dan masukan” (W230411S)
Gaya pendekatan Komunikasi yang dilaksanakan karyawan RSUD X terhadap pihak eksternal dalam kondisi normal adalah terbuka dan akomodatif. Hal ini disampaikan oleh Wadir Umum dan Keuangan RSUD X;
“Artinya jika pasien dan keluarganya kelihatan bingung, seluruh lini pelayanan termasuk didalamnya petugas Satpam dan portir harus segera menyapa dan menanyakan permasalahan yang dihadapi” (W230411M)
Namun perlakuan yang berbeda terhadap wartawan dan LSM dari karyawan dan manajemen rumah sakit terjadi dalam kondisi krisis. Pendekatan yang dilakukan adalah cenderung tertutup dan menghindari kontak langsung. Pernyataan ini disampaikan oleh wartawan Radar Jawa Pos
“Secara umum mereka bagus penerimaannya, namun kadang-kadang mereka alergi dengan teman-teman di media” (W20511)
Sumber Daya Manusia (staff)
Instalasi Humas RSUD X saat ini memiliki sembilan orang staf dengan tingkat pendidikan mulai dari SLTA hingga sarjana, namun tidak satupun diantara mereka yang memiliki dasar keilmuan di bidang kehumasan. Menurut Kepala instalasi Humas jumlah karyawan yang ada sudah memadai
”Jumlah staf kita saat ini delapan, sembilan dengan saya. Dari sisi kuantitas saya rasa cukup” (W180411)
Pendapat yang berbeda disampaikan oleh Wadir Umum dan Keuangan yang menyatakan secara kualitas dan kuantitas SDM Instalasi Humas perlu ada peningkatan
”di bidang kehumasan, kita terkendala dalam dua hal yaitu kualitas dan kuantitas…,untuk kuantitas yang sebagai contoh misalnya baru ada dua karyawan yang bisa berjaga tiap shift. (W230411M)
Ketrampilan staf (skills)
Skills organisasi diperoleh dapat dikembangkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan organisasi. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan karyawaan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai target yang ditetapkan (Handoko, 1998)
Upaya peningkatan kemampuan staf Instalasi Humas telah dilakukan oleh manajemen RSUD dengan mengikut sertakan mereka dalam beberapa pelatihan. Namun diantara pelatihan yang diikuti, tidak ada yang spesifik memberikan materi tentang penanganan krisis public relations. Pimpinan rumah sakit lebih mengupayakan pembinaan kepribadian dari masing-masing staf RSUD X Skills dibidang penanganan krisis tidak dikembangkan secara optimal karena keterbatasan pemahaman dan kemampuan manajemen di bidang Kehumasan serta minimnya program pelatihan yang ditawarkan ke RSUD X terkait dengan penanganan krisis kehumasan. Hal ini disampaikan oleh Wadir Umum dan Keuangan:
“ kita sebelum bicara tekniknya kita perbaiki dulu dengan 3S. dalam hal ini kita memang tidak melaksanakan pelatihan penanganan krisis namun yang kita tekankan adalah pada kepribadian”(W230411M).
” Selain belum perlu, yang saya tanyakan pelatihan seperti apa sih yang diperlukan untuk penanganan masalah kehumasan? Hehe…( Wadir Umum tertawa lepas…) (W230411M).

Budaya Organisasi (Shared Value)
Budaya organisasi di RSUD X didasarkan atas ketetapan yang dibuat oleh manajemen puncak dan di cantumkan dalam Buku Panduan Perilaku. Budaya Organisasi yang diterapkan memberikan penekanan pada kepuasan konsumen. Budaya kerja yang ditetapkan dilingkungan RSUD X meliputi :
a. Citra pelayanan; mewujudkan pelayanan yang cepat, mudah, penuh perhatian serta ketepatan pengobatan dan penyembuhan penyakit.
b. Citra kebersihan, menciptakan rumah sakit yang bersih, tertib, sehat, indah dan menarik (BERSINAR).
c. Citra tertib pelayanan; tertib pelayanan, tertib administrasi/pencatatan medic dan tertib dalam penerapan dan pengenaan tarif.
d. Citra keramahan; suatu penampilan yang baik, sopan, murah senyum, dan tidak membeda-bedakan pasien,
e. Citra ikhlas bekerja, ringan tangan, tanpa pamrih dan penuh rasa tanggung jawab.
Sedangkan budaya organisasi meliputi: profesionalisme dalam tugas kedinasan, ramah dan santun dalam pelayanan, dan bekerja dalam team work.

Strategi RSUD X dalam mencegah krisis public relations.
Langkah yang ditempuh RSUD X dalam menghadapi krisis public relations yang disebabkan insiden keselamatan pasien serta permasalahan lain adalah sebagai berikut;
a. Penunjukan satu juru bicara dalam penanganan krisis, dengan konsekuensi penyampaian informasi ke publik berlangsung dengan lambat. Juru bicara yang ditunjuk adalah Kepala Seksi Penelitian dan Monitoring Pelayan.
“Posisi Pak J adalah Kasi penelitian dan monitoring sedangkan peran beliau adalah untuk menjadi jurubicara rumah sakit dalam menghadapi media” (W230411M)
b. Pola penanganan krisis kehumasan secara berjenjang sesuai dengan tingkat krisis, krisis dengan kategori ringan dan sedang ditangani sendiri oleh Kepala Seksi Penelitian dan Monitoring Pelayanan, sedang penanganan krisis yang masuk kategori berat dilaksanakan oleh pimpinan RSUD X.
“… jika masalahnya ringan dan sedang saya tangani sendiri jika berat maka harus melibatkan pimpinan. Saat memberikan pernyataan, pimpinan akan kita dampingi.”(W230411S)
c. Pola koordinasi dan konsolidasi internal dalam penanganan krisis, yaitu dengan melibatkan semua pihak yang terkait dalam permasalahan untuk menyatukan persepsi dan langkah strategi.
“Yang kita lakukan setelah muncul pemberitaan negatif tentang kita, adalah dengan melaksanakan konsolidasi internal. Kita periksa dan kita cross check ke dalam bagaimana permasalahan yang sebenarnya. Kemudian kita buat kronologis permasalahan yang sebenarnya dan kemudian kita kirimkan ke media untuk di muat keesokan harinya“ (W230411M)
Strategi penanganan krisis untuk khalayak eksternal yang dilakukan oleh manajemen dan Instalasi Humas RSUD X meliputi:
a. melokalisir permasalahan dengan pendekatan persuasif, diantaranya dilakukan dengan memenuhi kebutuhan dari pasien atau keluarganya yang menjadi akar krisis. Seperti yang dsampaikan oleh Kasi Penelitian dan Monitoring pelayanan dan keluarga pasien;
“Untuk keluarga pasien, kita berikan apa yang nereka butuhkan, jika butuh informasi kita jelaskan prosedurnya, jika masalah keuangan kita beri tahu caranya, pokoknya apa yang mereka butuhkan kita berikan sesuai dengan kemampuan kita” (W230411S)
“mereka mengembalikan uang 600 ribu yang sudah kami bayarkan sebelumnya. Trus Ningrum, ibunya Viki dan Viko diberi nomer telepon HP petugas rumah sakit, jika sewaktu-waktu bayinya sakit kita disuruh SMS, di rumah sakit kita ndak usah mbayar…… kemudian ada juga pak camat sama bu camat, trus rombongan lagi orangnya banyak yang meninjau sambil ngasih uang, mie, beras 35 kilo, bedak, pokoknya macem-macem… Pak Lurah sama ibu juga berkunjung kesini….”(W080411)
b. melaksanakan koordinasi lintas instansi/SKPD dalam penanganan krisis, tujuan dari koordinasi antar lembaga dan institusi agar dalam mengatasi krisis kehumasan, didapatkan solusi yang komperehensif sesuai dengan bidang dan kewenangan masing-masing. Pernyataan ini disampaikan oleh Kasi Penelitian dan Monitoring pelayanan,
“Untuk berita yang sifatnya miring, kita memang membuat surat kepada Manajer Umum atau Pimpinan Media yang tembusannya kepada Humas Pemkab yang isinya kronologis kejadian yang sebenarnya serta apa saja yang sudah kita kerjakan, oleh Humas Pemkab surat tersebut akan diteruskan kepada Pak Bupati. Jadi surat tersebut sudah komplit isinya dan ditandatangi pimpinan” (W230411S)
c. melaksanakan kampanye public relations dengan cara membuat berita positif di media tentang RSUD X pasca munculnya berita negatif. Pernyataan ini disampaikan oleh Wadir Umum dan Keuangan.
“hampir setiap bulan kita membuat advertorial” (W230411M)
d. Mengupayakan hubungan personal yang baik dengan insan media dan LSM. Sebagaimana diungkapkan oleh Juru Bicara RSUD X
“… kita memberikan pendekatan yang lain kepada media. Semakin kita bersikap keras atau menantang media, semakin ugal-ugalan mereka dalam menulis berita. Kalau kita bisa mendekati, minimal mereka bisa kita kendalikan dalam menulis berita artinya tidak terlalu ekstrim” (W230411S)
e. Menawarkan “kompensasi” kepada wartawan dan LSM agar tidak mengangkat permasalahan yang ada di rumah sakit. Pernyataan ini disampaikan oleh Wartawan Harian Radar Jawa Pos
“seringkali mereka mengajak nego-nego agar berita tidak keluar”.(W20511)

PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan tentang program kerja dan aktivitas Instalasi Humas di RSUD X dengan menggunakan konsep 7S Mc Kinsey, peneliti membahasnya dalam uraian berikut;
Strategi Organisasi Instalasi Humas
Menurut Cutlip, Center dan Broom dalam Morissan (2008), ruang lingkup kehumasan di rumah sakit meliputi: publisitas, pemasaran, public affairs, manajemen isu, lobi dan hubungan investor. Kegiatan kehumasan yang dijalankan oleh Instalasi Humas RSUD X hanya berkisar pada masalah publisitas dan public affair, sedangkan kegiatan pemasaran, manajemen isu, lobi dan hubungan investor dikelola oleh pejabat struktural dalam hal ini Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan dan pimpinan puncak rumah sakit.
Kondisi ini menimbulkan beberapa masalah diantaranya adalah; timbul kesan kepemimpinan ganda di Instalasi Humas, tidak optimalnya peran Instalasi Humas dalam menjalankan strategi korporasi RSUD X karena keterbatasan wewenang yang dimiliki serta menumpuknya beban kerja Pimpinan dan Pejabat Struktural di RSUD X disebabkan tidak ada desentralisasi wewenang dan distribusi beban pekerjaan serta munculnya konflik dan friksi diantara pejabat fungsional instalasi humas dan pejabat struktural dalam hal ini Kasi Penelitian dan Monitoring.
Ruang lingkup dan fungsi Humas di RSUD X yang sempit dan tidak optimal ini ternyata juga terjadi di perusahaan milik pemerintah lainnya, penelitian dari Tulkin (2002) pada PT. Perhutani (Persero) menunjukkan adanya kendala kerja Humas karena hambatan struktural dari birokrasi lembaga.
Struktur Organisasi Instalasi Humas
Susunan Organisasi RSUD X masuk dalam kategori struktur organisasi fungsional, dimana tugas orang dan teknologi yang dibutuhkan untuk menjalankan usaha dibagi menjadi grup-grup “fungsional” yang terpisah dengan posedur yang semakin formal guna mengkoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tertentu (Pearce dan Robinson, 2008).
Menurut Jefkins dan Yadin (1998), tanggung jawab utama seorang manajer public relations atau Humas adalah; merumuskan tujuan dan mentapkan sasaran kegiatan kehumasan, memperhitungkan sumberdaya dan alokasi waktu yang dibutuhkan dalam kegiatan PR, menetukan skala prioritas dalam penanganan permasalahan public relations, menetukan kelayakan dari setiap upaya dan kegiatan kegiatan.
Struktur organisasi kehumasan di RSUD X yang memisahkan antara tugas fungsional kehumasan yang dilaksanakan oleh Instalasi Humas dengan jabatan struktural kehumasan yang dilaksanakan oleh Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan tidak sesuai dengan pendapat Jefkins dan Yadin serta menimbulkan potensi permasalahan di lapangan, diantaranya adalah dualisme kepemimpinan di bidang public relations, pengawasan dan evaluasi program kehumasan yang tidak jelas, serta potensi konflik antar pejabat.
Sistem Organisasi Instalasi Humas
Berdasarkan hasil wawancara dengan Ketua LSM DKR, diperoleh informasi tentang ketidak puasan dalam penanganan krisis public relations yang dilakukan oleh pihak RSUD X. Ketidak puasan tersebut berupa gap kecepatan layanan untuk informasi penanganan krisis yang mencapai 2-3 hari dari harapan stakeholder yang berkisar antara 4-5 jam. Hal ini menunjukkan sistem kehumasan di Instalasi Humas belum berjalan dengan semestinya.
Menurut Tambunan (2008), untuk menyusun SOP yang efektif maka dalam suatu organisasi diperlukan beberapa hal sebagai berikut, diantaranya adalah; visi dan misi organisasi, memiliki tujuan dan sasaran organisasi, memiliki struktur organisasi yang jelas, serta memiliki kegiatan operasioal atau kegiatan yang telah berjalan dengan tingkat kemapanan dan kematangan yang terjamin.
Instalasi Humas RSUD X belum memiliki visi dan misi sendiri, struktur organisasi juga belum terdefinisi dengan baik, serta kegiatan operasional yang relatif belum matang. Oleh karena itu sangat wajar jika Instalasi Humas belum memiliki SOP tentang penanganan krisis.

Gaya Kepemimpinan dan Pendekatan organisasi Instalasi Humas.
Berdasarkan model yang dikembangkan Likert (1961) dalam Handoko (1998), gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh Kepala Instalasi Humas dan Kasi Monitoring dan Evaluasi Pelayanan masuk dalam kategori 2, dimana manajer tetap menentukan perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. Staf juga diberi fleksibilitas dalam melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas dan prosedur yang ditetapkan. Menurut model kepribadian lima fator (Faktor Lima Besar) dari Digman dalam Robbins (2002), kepribadian dari Kepala Humas masuk dalam kategori “Kehati-hatian” dengan ciri bertanggung jawab, dapat diandalkan, tekun dan berorientasi pada prestasi. Sedangkan Kepala Seksi Penelitian dan Monitoring Pelayanan masuk dalam kategori “keterbukaan terhadap pengalaman”, dengan ciri imajinatif, sensitif secara artistik, dan cerdas.
Menurut Griffin (2009), terdapat empat gaya pendekatan organisasi terhadap pihak eksternal, yaitu; Posisi penghalang adalah suatu pendekatan dimana organisasi melakukan sedikit upaya untuk memecahkan masalah. Posisi defensif adalah kondisi ketika organisasi melakukan semua yang perlu dilakukan menurut hukum tapi tidak lebih dari itu. Posisi akomodatif adalah kondisi dimana organisasi memenuhi bahkan melampaui kewajiban etika dan legal. Posisi proaktif adalah kondisi organisasi yang selalu berupaya optimal dalam memberikan kontribusi kepada masyarakat.
Gaya pendekatan organisasi RSUD X terkait dengan krisis kehumasan adalah dalam posisi akomodatif yang cenderung defensif. Ketika kondisi normal dan tidak ada permasalahan, karyawan RSUD X cenderung akomodatif dan menyambut hangat kunjungan dari wartawan atau LSM. Namun jika terjadi permasalahan di lingkungan rumah sakit, maka staf maupun pimpinan rumah sakit cenderung untuk defensif terhadap pihak luar, khususnya wartawan dan LSM. Kondisi ini lumrah terjadi di instansi pemerintah, seperti hasil penelitian dari Ocktaviani (2005) tentang Media Relations di departemen Kelautan dan Perikanan.
Staf Organisasi Instalasi Humas.
Menurut Handoko (1998), proses penyusunan personalia atau staffing process adalah serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus-menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan karyawan organisasi dengan individu yang tepat, dalam posisi yang tepat, dan pada waktu yang tepat. Langkah-langkah proses staffing meliputi; perencanaan, rekruitmen, seleksi, pengenalan dan orientasi, latihan dan pengembangan, penilaian pelaksanaan kinerja, pemberian balas jasa dan penghargaan serta perencanaan dan pengembangan karier.
Proses perencanaan Sumber daya manusia meliputi; analisis pekerjaan (job analysis) yaitu suatu analisis sistematis atas pekerjaan dalam suatu organisasi. Analisis pekerjaan terdiri atas dua bagian yaitu; spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan. Spesifikasi jabatan adalah adalah ketrampilan, kemampuan serta hal-hal penting lainnya yang diperlukan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah tugas dari suatu pekerjaan, kondisi kerja dari suatu pekerjaan, serta alat bantu dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakannya (Griffin, 2009).
Analisa pekerjaan di Instalasi Humas RSUD X tidak berjalan dengan optimal, hal ini dapat dilihat dari proses penentuan kebutuhan karyawan di Instalasi Humas yang didasarkan atas perkiraan-perkiraan, bukan atas perhitungan beban kerja atau metode ilmiah lainnya. Penentuan kebutuhan karyawan dengan metode non ilmiah akan menimbulkan kerugian bagi organisasi (Hasibuan, 2008). Kondisi ini menjadikan pelaksanaan kegiatan di Instalasi Humas tidak efektif terutama dengan permasalahan yang bersifat inkonvensional atau diluar rutinitas pelerjaan, seperti penanganan krisis Kehumasan.
Metode yang digunakan untuk peningkatan skill karyawan. di Instalasi Humas RSUD X secara umum dibagi menjadi dua, proses peningkatan skill secara on the jobs training dan dilaksanakan dengan metode coaching dimana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka. Serta secara off the jobs training melalui program pengembangan eksekutif dimana pimpinan dan staf berpartisipasi dalam program-program yang dibuka untuk umum melalui metode pengajaran tertentu yang diselenggarakan oleh pihak eksternal.

Budaya Organisasi Instalasi Humas
Budaya organisasi merupakan suatu sistem pengertian bersama yang dipegang oleh anggota-anggota suatu organisasi, yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi lainnya (Robbins, 2002). Penetapan budaya organisasi di RSUD X disebabkan oleh permasalahan kualitas pelayanan yang menyebabkan munculnya pemberitaan negatif di media serta adanya kesadaran dari manajer puncak untuk memperbaiki kualitas pelayanan. Hal ini sesuai dengan pendapat Robbins (2002) yang menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan budaya organisasi diantaranya adalah adanya krisis yang dramatis dan pergantian kepemimpinan.
Strategi public relations RSUD X dalam menghadapi insiden keselamatan pasien.
Strategi dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Definisi ini mengandung arti bahwa setiap organiasi selalu memiliki strategi walaupun secara eksplisit tidak pernah dirumuskan (Handoko, 1998).
Krisis public relations tersusun atas empat fase yaitu; tahap prodomal, tahap akut, tahap kronik, dan tahap resolusi. Tahap podromal adalah suatu fase dimana gejala atau tanda-tanda krisis mulai muncul. Jika gejala ini dapat dikenali dan diatasi, maka akan terjadi aborsi krisis. Tahap kedua adalah krisis akut, dimana kerusakan benar-benar telah terjadi. Jika perusahaan tidak dapat mengatasi, maka kerusakan akan terus berlanjut dan muncul korban-korban. Tahap ketiga adalah tahapan kronis, fase ini adalah fase transisi atau ‘clean up stage’. Organisasi berusaha untuk menangani dan menyelesaikan tuntutan dari berbagai pihak dengan memberikan kompensasi, ganti rugi atau penyelesaian masalah secara hukum. Tahap keempat adalah fase resolusi, dimana sudah ada tanda-tanda penyelesaian akhir yang menandakan krisis sudah mulai reda. (Fink, 1986)

Gambar 2. Tahapan Penanganan Krisis Public Relations oleh RSUD X

Strategi penanganan krisis yang dilaksanakan RSUD X dapat diklasifikasikan berdasarkan langkah penanganan krisis dari Murray (2001) yang tercantum dalam tabel berikut:

No Tahapan Penanganan Krisis
(Murray, 2001) Data Penelitian,
aktivitas yang dilaksanakan
oleh RSUD X Keterangan
1 Tahap Membuat Rancangan Strategi Pengelolaan krisis Tidak dilaksanakan
a. Aktivitas persiapan “Jadi sesuai dengan Instruksi Pak Direktur penanganan krisis memang masih pada Saya dan Pak Wadir.” (W230411S)
“Posisi Pak J adalah Kasi penelitian dan monitoring sedangkan peran beliau adalah untuk menjadi jurubicara rumah sakit dalam menghadapi media” (W230411M)
B Melakukan briefing “…..membuat kronologis permasalahan, tentunya dengan meng cross check pihak-pihak yang terkait, misalnya dengan kepala ruangan atau komite medik dan sebagainya. ” (W180411)

C Mempersiapkan Holding Statement Tidak dilaksanakan
D Mempersiapkan daftar jawaban Tidak dilaksanakan
e. Mempersiapkan strategi media perantara “kalau kita ada berita yang sifatnya promosi atau advertorial sekali waktu kita berikan kepada mereka, dengan harapan itu akan memberikan kesan perhatian kepada media” (W230411S)
“hampir setiap bulan kita membuat advertorial” (W230411M)
2 Tahap Implementasi
a. Melakukan komunikasi bertingkat “Jadi kalo ada masalah apa-apa saya selalu memberitahu mas D (nama panggilan Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan).” (W180411)
“… jika masalahnya ringan dan sedang saya tangani sendiri jika berat maka harus melibatkan pimpinan. Saat memberikan pernyataan, pimpinan akan kita dampingi.”(W230411S)
B Menentukan lokasi alternatif jika kantor resmi mengalami kerusakan
c. Memperkirakan skala krisis dan memperbarui “holding statement” “… kita memberikan pendekatan yang lain kepada media. Semakin kita bersikap keras atau menantang media, semakin ugal-ugalan mereka dalam menulis berita. Kalau kita bisa mendekati, minimal mereka bisa kita kendalikan dalam menulis berita artinya tidak terlalu ekstrim” (W230411S)
“Kita juga kadang mengontak Manajer Umum dari media untuk pemberitaan yang muncul di Radar, dan menjelaskan pokok permasalahan yang ada” (W230411M)
Berdasarkan tabel diatas, nampak jika tidak semua tahapan dalam menghadapi krisis dilaksanakan oleh RSUD X. Tahapan yang belum sesuai dengan teori terutama pada fase persiapan membuat rancangan strategis menghadapi krisis. Padahal rancangan strategi dalam menghadapi krisis memberikan dampak yang signifikan terhadap keberhasilan dalam mengatasi krisis (Nurfikria, 2004).
Pola strategi penanganan krisis yang diterapkan oleh pihak RSUD X mengacu pada budaya lokal (local wisdom) yaitu “Guyub Rukun”. Sesuai dengan falsafah “Guyub Rukun”, maka penekanan yang dilakukan oleh RSUD X adalah dengan merangkul setiap potensi konflik yang ada, baik itu pasien dan keluarganya, media, serta LSM melaui pendekatan kekeluargaan agar “rukun” kembali.
Strategi yang diterapkan RSUD X dalam mencegah krisis Public Relations ternyata efektif dalam mengaborsi krisis di fase prodomal. Hal ini dapat dilihat dari berbagai berita negatif tentang RSUD X tidak ada yang berkembang lebih lanjut menjadi tahap akut. Peneliti menduga hal ini disebabkan karena sumber berita (pasien dan keluarganya) dan saluran komunikasi (media massa dan LSM) telah “dikondisikan” oleh pihak rumah sakit dan juga jajaran birokrasi Pemda. Pasien dan keluarganya mendapatkan kompensasi dari RSUD X maupun pejabat birokrasi sehingga cenderung untuk tidak kritis. Sedangkan media butuh pemasukan dari advertorial rumah sakit. Penelitian Okctaviani (1995) menunjukkan media cenderung menjaga hubungan baik dengan birokrasi pemerintahan karena adanya hubungan timbal balik berupa keleluasaan gerak dalam mengakses berita sedangakan birokrasi butuh pencitraan organisasi.
Strategi penanganan krisis public relations di Instalasi Humas RSUD X tidak secara eksplisit dirumuskan, namun dalam implementasi dilapangan pola penanganan krisis kehumasan sering dilaksanakan secara berulang meski tidak dalam bentuk pola standar yang baku. Hal ini Nampak dari jawaban yang hampir sama antara Wadir Umum dan Keuangan dan Kasi Penelitian dan Monitoring Pelayanan dalam menjawab pertanyaan peneliti tentang tahap implementasi dalam menghadapi krisis.

KESIMPULAN DAN SARAN
Program dan aktivitas kehumasan dari organisasi Instalasi Humas RSUD X meliputi strategi, struktur, system, gaya kepemimpinan dan pendekatan organisasi, staf, ketrampilan, dan budaya organisasi masih belum sesuai dengan kaidah public relations yang ada dan masih dalam proses pengembangan. Strategi penanganan krisis yang diterapkan berhasil untuk meredam potensi krisis agar tidak berkembang lebih lanjut menjadi krisis meski ada kelemahan dalam rancangan strategi dalam menghadapi krisis.
Langkah-langkah yang perlu ditempuh untuk memperbaiki kinerja kehumasan di RSUD X diantaranya adalah; memperbaiki struktur organisasi Instalasi Humas agar tidak terjadi dualisme kepemimpinan, membuat SOP kehumasan, meningkatkan kapasitas dan kualitas SDM kehumasan, serta menginternaliasikan budaya organisasi yang berorientasi kepada konsumen secara optimal kepada karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Fink, S. 1986. Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York
Griffin, R.W. 2002. Management 7th, published by Houghton Mifflin Company. Gina Gania; editor. W.C. Kristiaji. 2009. Manajemen. Edisi 7 , Erlangga, Jakarta
Handoko, T.H., 1998. Manajemen edisi Kedua, BPFE Yogyakarta, Jogjakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Bumi Aksara, Jakarta
Jefkins, Frank. 2003. Public Relations, Erlangga, Jakarta
Moleong, L.J. 2004. Metode Penelitian Kualitatif.,: Remaja Rosda Karya, Bandung.
Morissan. 2008. Manajemen Public Relation: Strategi Menjadi Humas Profesional., Prenada Media Group, Jakarta.
Nova, F. 2009. Crisis Public Relations: Bagaimana Public Relations Menangani Krisis Perusahan, Grasindo, Jakarta
Nurfikria, I. 2004. Peran Public Relations Perusahaan Perhotelan dalam Menghadapi Krisis: Studi Kasus Hotel Regent pasca tragedy banjir, Departemen Ilmu Komunikasi Program Pasca Sarjana FISIP Universitas Indonesia, Jakarta.
Ocktaviani,F. 2005. Media Massa “Versus” Humas dalam fungsi dan Tugasnya: Studi Kasus Media relations Humas Departemen Kelautan dan Perikanan, Departemen Ilmu Komunikasi Program Pasca Sarjana FISIP Universitas Indonesia, Jakarta.
Pearce, J.A. dan R.B. Robinson. 2007. Strategic Management, Implemnetation and Control 10th edition, The Mc Graw Hill Companies, Inc. Yanivi Bachtiar dan Chistine (penterjemah). 2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Edisi 10, Salemba Empat, Jakarta.
Robbins, S.P. 2002. Essensials of Organizational Behaviour, 5th ed, Prentice Hall.Inc. Halida, Dewi Sartika (penterjemah) Prinsip-Prinsip perilaku Organisasi, Edisi 5, Erlangga. Jakarta.
Tambunan, R.M. 2008. Pedoman Penyusunan Standard Operating Procedures., MAIESTAS Publishing, Jakarta.
Tulkin, I.M. 2002. Fungsi Humas menjalin Media Relations dalam krisis: Studi Kasus PT. Perhutani (Persero), Program Studi Ilmu Komunikasi Program Pasca Sarjana Universitas Indonesia, Jakarta.
Widayat, Rochmanadji. 2009. Being a Great and Suistainable Hospital: Beberapa Pitfall Manajemen yang Harus Diwaspadai., Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Yin, R.K. 1996. Studi Kasus: Desain dan Metode, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

About these ads